СПЛОЧЁННЫЙ БИЗНЕС – УТОПИЯ ИЛИ БУДУЩЕЕ?

Баталии вокруг Трудового кодекса – симптом застаревшей болезни трудовых отношений?

Принятый недавно новый Трудовой кодекс и связанные с ним споры со всей очевидностью показали, насколько велика поляризация нашего общества в этом вопросе.

Кажется, что противоречия являются существенными: противостоящие фронты работодателей и работников зарылись каждый в свои окопы и выстреливают своими аргументами, стремясь укрепить свои позиции и расширить свои территории.

Одни в качестве аргументов привлекают законы экономики, которые гласят, что либерализация нормативно-правовой базы рынка труда и налоговой системы позволит привлечь больше инвестиций, иностранный капитал охотно вложится в экономику, что приведёт к созданию большего количества рабочих мест и принесёт дополнительные средства в бюджет, а это будет означать рост ВВП и потребительского спроса, что в свою очередь стимулирует предложение и содействует созданию новых предприятий и новых рабочих мест; и колесо завертится. Для этого во благо как самого работника, так и рынка труда просто нужно выйти из зоны комфорта с её защитными механизмами и гарантиями, где мы ощущаем себя в безопасности. А если говорить точнее, – в мнимой безопасности, потому что в долгосрочной перспективе подобная безопасность ведёт к экономическому застою и изоляции.

С другой стороны, работодатели уже сегодня готовы предоставить хорошему специалисту все социальные и дополнительные гарантии, которые он пожелает: например, взносы во второй пенсионный уровень и т.п., потому что работодатели прекрасно знают, что на рынке не хватает хороших специалистов, несмотря на то, что им предлагают заработную плату выше среднего и дополнительные стимулы. Создаётся впечатление, что хорошим профессионалам предлагаемых защитных механизмов не требуется, потому что действуют механизмы саморегуляции рынка труда – закон спроса и предложения.

Итак, логика работодателей ясна: если ты не востребован на рынке труда, то лучше сделай инвестиции в своё собственное развитие, а не пытайся защитить себя гарантиями. Это такой же выбор, как выбор между работой и жизнью на пособие по безработице. Каждому своё: живущие на такие пособия не создают для общества добавленную стоимость, а для работника действительны те же законы рынка: цена зависит от качества, следовательно, заработная плата – от квалификации.

Работник чувствует своё бессилие перед господством работодателя. Он на реальных примерах видит, что, когда вопрос касается гарантий и компенсаций, система не срабатывает, а теперь и эти гарантии и компенсации уменьшились. Работник живёт в провинции, где на рынке труда особо выбирать не из чего и приходится браться за то, что есть, и на тех условиях, какие предлагаются. А имеющиеся гарантии – это его единственный защитный механизм, пусть минимально, но обеспечивающий его безопасность и стабильность. Кто-то взял кредит на квартиру, у кого-то маленький ребенок, беременная жена, родители в деревне и помощи ждать неоткуда. Не обеспечены даже его базовые потребности в безопасности. Какой уж там профессиональный рост, когда думаешь только о том, как выжить. В конце концов, работник не чувствует глубинной внутренней потребности в повышении эффективности своей работы и производительности труда (она вырастает с ростом квалификации) для того, чтобы вырастала прибыль акционеров.

Пирамида Маслоу также является аргументом для обоснования подобной логики: пока не удовлетворяется потребность работника в выживании (то есть достаточные доходы для удовлетворения основных потребностей) и безопасности (кредит, страх потерять работу), высшие этажи пирамиды его не интересуют.

Кажется, что положение безвыходное. Его можно сравнить с перетягиванием слишком узкого одеяла с одной стороны на другую – всё равно кто-то останется внакладе, если только не прижаться друг к другу. Но вот этим-то желанием ни одна из сторон не горит, да и потребность тянуть одеяло на себя давно уже вошла в привычку.

Подавляем симптомы заболевания или лечим его?

Итак, возможно ли хоть немного смягчить эти противоречия, отказавшись от иллюзий, что стороны вдруг начнут понимать друг друга и обратят внимание на потребности другой стороны, пусть это и не будет отвечать их фундаментальным интересам?

Видимо, как утверждают психологи, выздоровление начнётся с признания самого факта и принятие его таким, каков он есть. Замеченная нами поляризация является фактом. Ввиду необходимости, её можно сдержать, выбрав метод более строгого регулирования или метод компромисса. Но это будет лишь сдерживание, а не решение проблемы. В конце концов, с помощью Трудового кодекса нельзя разрешить конфликтную ситуацию или искусственно создать модель, существенно отличающуюся от уже имеющейся; с помощью Трудового кодекса эту уже имеющуюся организационную модель можно регламентировать и узаконить. Но если она не соответствует реальным потребностям, то регламентацией здесь ничего не изменишь – нельзя укреплять берега реки нигде, кроме как в тех местах, где лежит её естественное русло.

Так какова же реальность? Мы живём во времена перемен. Новые технологии позволяют нам создавать новые продукты и услуги, вырастает поколение, привыкшее к ним, у этого поколения изменились навыки и потребности, предложения и спрос. С изменением общества меняются и бизнес-модели: вместо долгосрочных целей, планов и стратегий актуализируются способности гибко реагировать на потребности рынка, и основными характеристиками рабочей среды становятся инициативность и творчество. Всё сильнее становится желание соотносить себя не с местом работы, временем и процессом, а только с видимым результатом. Проявления этих тенденций заметны повсюду, и старые системы никак не могут удовлетворить новые запросы, а регламентировать то, что имеет принципиальные противоречия, неэффективно. Пытаться скорректировать старые системы – то же самое, что облегчать услугу пересылки с помощью бумажных писем, в то время как все давным-давно выбрали другой путь и пишут электронные письма.

Может быть, и рынок выбрал другую дорогу? Может, общество созрело для другого, взаимного, партнёрства, для формирования такой бизнес-модели, которая основывается на одинаковом понимании цели и на ценностях, разделяемых всеми? Может, эти страсти вокруг трудовых отношений являются симптомами заболевания, а распространяющиеся со скоростью вируса особо прибыльные примеры экономики совместного потребления демонстрируют переход к следующему этапу развития бизнеса? Надеюсь, что мы найдём ответ, если выясним, являются ли существующие модели функциональными.

Возьмём для примера классическую модель организации: её конечная цель – прибыль для акционеров. На это направлены все способы организации бизнеса, соответствующий стиль руководства, системы мотивации и т.п. Способы управления человеческими ресурсами также предназначены для достижения этой цели. 

Если эти способы авторитарны, то вклад работника в процесс достижения цели основан на страхе (страх потерять работу, безопасность, гарантии, кредиты). Этот страх, по моему глубокому убеждению, не позволяет организации добиться хотя бы 50% эффективности, потому что в лучшем случае задействует только половину человеческого потенциала. Напряжённость, страх парализуют самые прекрасные человеческие способности – способность творить, свободно мыслить, генерировать идеи, проявлять инициативу и т.п. Страх стимулирует только рефлексы выживания. Специалисты становятся исполнителями. Как говорили генералы на войне, солдаты должны не рассуждать, а выполнять приказы, потому что они – пушечное мясо.

Что же мы тогда имеем? Из 10, скажем, мыслящих специалистов думать должен только один – руководитель, другие же выступают в роли исполнителей. Мы теряем 9 единиц опытного знания и потенциальной прозорливости, упускаем разностороннее видение ситуации. Сетования руководителей обычно одни и те же: они чувствуют себя локомотивом, толкающим или тянущим весь состав, они устали это делать, они не хотят. Но они не могут остановиться, потому что отчего-то (и, действительно, отчего ?), когда они не тянут и не толкают, всё стопорится. Естественно, один человек не в состоянии из года в год тянуть-толкать всех остальных за счёт собственной энергии, но при таких способах работы иначе не бывает. Подобный механизм имеет свои плюсы – централизованное управление, чёткая коммуникация и т.д., но сосредоточение любого принятия решения в одной голове не позволяет достигнуть таких показателей, как при использовании творческого потенциала, опыта и знания всех сотрудников. Особенно в современной бизнес-среде, где очень важны творчество, инициатива, лидерство в своей профессии. Подавляя потенциальные способности своих сотрудников, компания становится менее конкурентоспособной.

Если у руководителя бюрократический стиль работы, то он опирается на цели, планы, стратегии, процедуры и внутренние правила. Вот и работают тогда сотрудники для таких правил, собраний и целей, а не для конечного результата. И катятся они по рельсам, проложенным пять лет назад, невзирая на то, что будущее – а вместе с ним и развитие, и прибыль – уже свернуло с рельс на узкоколейку. Так, по этим рельсам, и докатились до банкротства многие из известных в 90-е годы мировых технологических компаний. Причина этого, как я уже упоминала, заключается в том, что при изменении социального окружения и бизнес-среды такие человеческие свойства, как инициативность и творческий импульс, позволяют быстро реагировать, легко адаптироваться; цели же и оценка человека в соответствии с ними вводят организацию в безопасную, но узкую колею. Организация проигрывает ещё и потому, что её сотрудники добиваются своих целей путём наименьших затрат (впрочем, так поступает и сама организация такого типа – максимальная прибыль при минимальных затратах). Ежедневно мы сталкиваемся с проявлениями такого «казённого» подхода: внутренние правила и регламенты могут быть действенными и оказывать реальную поддержку, но если за них спрятаться, то ими можно оправдать и нежелание эффективно работать, и свою бездеятельность.

Существует немало и других способов; этим я хочу сказать, что если конечной целью организации является получение прибыли для акционеров, то системы, применяемые в этой организации, будут направлены на достижение цели больше теоретически, чем на практическом или принудительном уровне. При этом не задействуется потенциал всех сотрудников, и руководитель тратит очень много времени и усилий для того, чтобы поддержать работоспособность системы, потому что эти системы противоречат естественным потребностям и склонностям работающих людей. В результате, подобные организационные системы становятся неэффективными или вырождаются. Либо они вызывают сопротивление, рождённое ощущением того, что работник эксплуатируется. И это вполне закономерно: давление с целью получения видимого результата идёт сверху, энтузиазм отсутствует, и нет никакого желания отдавать себя компании, цель которой – прибыль для акционеров. Поэтому и создаются всяческие лазейки для того, чтобы «увильнуть»: «проскользнуть» с минимальными человеческими затратами, но максимальным результатом (не в смысле качества, а с точки зрения продуктивности), угодить руководству или остаться незамеченным. В таких случаях большая компания движется вперед по инерции, напоминая конторы советского типа. Она выезжает на страхе и конформизме, создаёт видимость деятельности, использует различные манипуляции для достижения своих целей, опирается на бизнес-модель, подпёртую отчётами о деятельности и общими собраниями, связями и взятками, не желает видеть больше и дальше, чем это необходимо для выполнения своих обязанностей, отказывается во имя общей цели сотрудничать с другими отделами и, в результате, самопроизвольно движется по давно спланированной, утверждённой и проложенной колее, не обращая внимания на то, что жизнь изменилась.

Итак, обобщая, можно сказать, что система является только формой, которая объединяет всех в общую структуру, но не имеет никакого содержания – нет сплочённости, общих целей, преданности этим целям. Она поддерживается сверху насильственными или финансовыми инструментами, а снизу производит видимость деятельности путём манипуляционных, неэффективных, инертных, механических способов. Такая система не является естественной, а, значит, является неэффективной и, в конечном итоге, вырождается. Правила и распорядки не будут работать, если отсутствует движущая сила – внутренняя мотивация, исходящая от самого человека. Вода без течения – это стоячая вода. А стоячая вода начинает гнить.

Так куда же мы двинемся, свернув с давно проложенных рельсов на новую дорогу?

Напомню всем известную историю о трёх работниках, у которых спросили, чем они занимаются.

Первый ответил: «Я дроблю камни». Второй: «Я лучший в округе каменолом, за час я раскалываю больше камней, чем все остальные». А третий сказал: «А я строю храм».

Риторический вопрос: кто из них работал качественнее, продуктивнее, с большей самоотверженностью, с чувством удовлетворения и ощущением самореализованности от того, что он примкнул к чему-то значительному и значимому, ибо он выполняет работу, нужную другим людям, придающую смысл его жизни и оставляющую после него след на долгие времена? Кому из них нужно было уделять меньше руководящего внимания и меньше говорить о поставленных перед ним целях, определяющих параметры производительности труда?

С моей точки зрения, бизнес как одна из форм организации, в определённом смысле, не должен отличаться от политических и общественных организаций, или от семьи: лидером является тот человек, у которого есть чёткая идея, ясное стратегическое видение и цель; который руководствуется необходимыми для достижения этой цели ценностями; который объединяет людей не вокруг себя, а вокруг идеи. Окружающие его люди резонируют с этой идеей, они могут себя идентифицировать с нею как со своей собственной. Лидер сплачивает их в сообщество людей, у которых совпадают пути самореализации. В таком сообществе нет инертного движения по давным-давно проложенным рельсам, утверждённым руководством. Здесь есть единое движение энергетических потоков разных людей, схожее с тем, как воды притоков, впадающих в одну реку, дружно текут вниз по течению, в одном направлении, к одной цели, наводняя собой реку и органично и гибко минуя препятствия. Если появляются новые возможности, эти потоки, сплочённые в единое целое, активно и творчески меняют курс.

Для создания подобного единства необходимо несколько предпосылок: идея должна быть инновационной, она должна создавать для общества добавленную стоимость и непреходящую ценность, следовательно, она необходима, потому что помогает людям, а значит, неизбежно востребована и прибыльна. Вот отчего в структуре, созданной на таких основаниях, выигрывают все – как занятая бизнесом организация, так и общество, как работодатель, так и работник.

Идея, вроде бы, красивая, но выглядит утопически: может ли быть сплочённым и прибыльным тот бизнес, который не стремится к прибыли?

Говорят, что когда государство забывает о своих истоках, истории и этнической культуре, оно теряет свои фундаментальные ценности и, в долгосрочной перспективе, идентичность. Может ли государство сформулировать чёткую стратегическую позицию и сохранить устойчивую целенаправленность действий, если то, что было потеряно, заменяется не собственным, родным, а универсальными субститутами потребительской культуры, ориентированными на накопление доходов, вещей и власти? Здесь можно вспомнить шутку о семье, которая превращается в «зао», когда из неё уходит любовь, тогда она держится на общем бюджете и совместной собственности. Так и с любой организацией: может ли она остаться жизнеспособной в долгосрочной перспективе, если её фундаментальные ценности, признанные и принятые всеми её членами, а также близкая для всех миссия заменены финансовыми целями? Как говорил Уильям Поллард, «если бы мы ориентировались только на прибыль, то были бы компанией, забывшей о взращивании своей души». Общество не может существовать без культуры. Компания как часть общества, в которой в уменьшенном масштабе действуют все общественные модели, также не может существовать без неё, ибо в противном случае она теряет свою идентичность, теряет целенаправленность, вдохновение, а, стало быть, падает производительность, ухудшается качество и, в результате, в долгосрочной перспективе компания теряет клиентов и ту же прибыль.

Я убеждена, что возможно создание доходной организации, для которой прибыль не является целью, потому что эта прибыль возникает сама по себе, как следствие эффективной работы. Такая компания имеет все шансы стать более прибыльной и долговременной, чем организация классического типа, целью которой является прибыль для акционеров. Деньги не являются целью, наоборот – деньги питают цели, более великие, чем сами деньги. Может ли быть востребован художник или музыкант, если он нацелен на получение прибыли? У него отсутствует вдохновение, а ведь именно оно делает его работу востребованной, а без вдохновения его творения не будут резонировать с чувствами и мыслями слушателей и зрителей.

В поддержку этой мысли, я предлагаю начать с самих себя, с каждого, кто где-то работает, принадлежит к крупной организации, структуре. Всё встает на свои места, если мы развернёмся в сторону наших естественных потребностей. Мне кажется, что каждому свойственно стремление к самореализации во всех своих жизненных ипостасях. У нас есть потребность реализовать себя в качестве мужчин, женщин, родителей, в качестве членов социума. У нас есть потребность быть признанными и уважаемыми членами общества, реализовать себя в профессиональной сфере, воплотить в жизнь свои замыслы и идеи, найти место своему опыту, заниматься той работой, которая нам нравится и которую мы способны выполнить.

Самореализация неразрывно связана с ощущением осмысленности бытия. У нас есть потребность уделять своё время тому, что, на наш взгляд, представляет определённую ценность и имеет смысл; есть потребность внести свой вклад в жизнь общества и оставить после себя нечто большее, чем наши удовлетворённые потребности в безопасности и благосостоянии. Это всё то, что позволяет нам прийти на помощь другому человеку, а это имеет непреходящую ценность и, следовательно, рождает чувство нашей значительности и востребованности, это вдохновляет нас на работу, позволяющую нам раскрыть свой личностный потенциал. Такова естественная потребность: заложенный внутри нас потенциал должен быть развёрнут вовне, подобно тому, как желудь должен превратиться в дуб. Из сказанного следует, что естественная потребность самоактуализации неотделима от прогресса: природа эволюционирует, и мы как её часть тоже эволюционируем, если делаем то, что нам нравится, что мы любим и умеем делать, в чём мы компетентны. Когда любовь к тому, что мы делаем, естественна, то мы относимся к делу творчески, ищем новые эффективные пути, учимся на своих ошибках. Наша работа нас воспитывает – наши концентрированное внимание, дисциплина и потребности структурированы. И это имеет силу для всех нас – как работодателей, так и работников.

Что ж, на уровне теории это, может быть, и возможно, но для того, чтобы идея жила, она нуждается в функционирующем, здоровом организме, в организации.

Если вы согласны с тем, что организация может быть создана и вокруг неё сплотятся люди, которые ведомы одной идеей, позволяющей им отождествить себя с организацией. Эти люди в процессе осуществления своих внутренних (личных) целей одновременно реализуют и внешние цели (цели организации). Но какой должна быть структура такой организации, т.е. та структура, которая укрепит потребность в единстве, сохранит свою жизнеспособность, устойчивость и эффективность?

Продолжим аналогию с рекой: у какой реки более мощное течение – у той, в которую вливается множество притоков, и все они текут в одном направлении? Или у той, которая полна порогов, противотоков, водоворотов и заводей со стоячей водой? Как же эти природные потоки слить в единую структуру, что надо сделать, чтобы все притоки сплочённо влились в одну реку и, обогащая её течение, текли в одном направлении, а не каждый сам по себе или друг против друга?

Кажется, что всё просто: если у меня есть идея, которая меня «везёт», которая больше меня самого и поэтому позволяет мне преодолеть личные стремления во имя общей цели, актуализировать мой личностный потенциал и лучшие качества, то такая идея позволит реализовать весь свой потенциал и другому человеку, которого она тоже «везёт» и который в процессе её воплощения будет профессионально расти, а значит, возрастающая эффективность труда повлияет на рост конкурентоспособности и увеличение прибыли организации. Если нас в единую организацию объединяет направленность на получение прибыли, то, согласно принципу максимальной прибыли при минимальных затратах или в соответствии с действующим в природе законом наименьшего расхода энергии, активизируется всё, что позволяет достигнуть этой цели, и средства её достижения не берутся в расчёт: манипулирование, протекционизм, видимость деятельности, низкое качество и т.д. Сама структура создаёт предпосылки для того, чтобы всё названное процветало, и только от внутреннего ценностного стержня каждого отдельного человека зависит, перешагнёт ли он на пути к намеченным целям свои моральные границы или нет. Это крайне усложняет возможность сохранить устойчивую и прибыльную структуру в долгосрочной перспективе.

Таким образом, для воплощения предъявленной выше идеи требуется соответствующая, т.е. совершенно новая, модель организации бизнеса. Так как же воплотить эту идею в систему? Ведь говорят, что бесплотная (т.е. не воплощённая) идея – это пустая идея, а выше описанная плоть (т. е. система без идеи) – это плоть столь же мёртвая, как стоячая вода.

1.Чётко изложенная и жизнеспособная миссия компании, её стратегическое видение, осмысленность её существования – всё это является выше описанной идеей, оправдывающей существование компании и заключающей в себе смысл, привлекательный для сотрудников, которые могут себя отождествить с нею, для партнёров, клиентов и всех тех, кто поддерживает эту идею или рекомендует её (т.е. лица, нажимающие кнопку like «мне нравится»). Эта идея должна соответствовать универсальным человеческим интересам и резонировать с большей аудиторией, чем просто члены организации. Люди должны чувствовать тесную связь с идеей, и это должно исходить от их собственного «Я». Если цели не прагматичны, они всегда найдут отклик в чьей-либо душе. И эта «целевая» весточка должна быть пронзительной. С учётом такой перспективы формируется вся деятельность организации – как её система и структура, т.е. «скелет» (система управления качеством, система мотивации, финансовые цели), так и мотивы поведения сотрудников. Если теория и практика не будут шагать рука об руку, т.е. миссия и стратегическое видение будут декларировать одно, а организационная структура и все процессы, прикрытые фиговым листом миссии, будут свидетельствовать о другом – о фактической направленности на прибыль, то никто не будет работать, не будет внутреннего резонанса. Это то же самое, как внедрить стандарты ISO для того, чтобы можно было разрекламировать себя и заполнить отчёты в стол. Ведь если действительно искренне заботиться о качестве, то и ISO не нужен, или нужен для того, чтобы поддерживать и структурировать преданность этому качеству. Итак, не будут жизнеспособными форма без содержания, система без цели, тело без души. Всё просто. Всё естественно.

Миссия не может быть оторвана от ценностей. Французский экзистенциалист Альбер Камю спрашивал: «Если цель оправдывает средства, то что тогда оправдывает саму цель?». И наш писатель Дональдас Кайокас вторит этому вопросу: каждая «цель выбирает средства, достойные себя самой. Скажи мне, каковы твои средства, и я скажу тебе, какова твоя цель». Какова цель бизнеса, таковы и его средства, а также последствия: свидетельство тому – разногласие и страсти, разгоревшиеся в связи с принятием Трудового кодекса.

2. Целенаправленная беседа при приёме на работу: уже на начальной стадии беседы с возможным сотрудником мои главные вопросы (наряду с вопросами о компетенции и опыте) связаны с ценностями претендента, с его собственным направлением самореализации, с тем, где он хотел бы себя реализовать, в каком направлении он сам хочет двигаться, где он видит себя через несколько лет. При этом я сознаю, что не только я выбираю, но и меня выбирают, потому что наши отношения – это отношения равноценного партнёрства: претендент нацелен на профессиональный рост и оценивает, в какой степени компания соответствует этой цели, а я хочу, чтобы вырастала компания и оцениваю, в какой мере карьерные планы возможного сотрудника, т.е. его собственное направление карьерного роста, совпадают с намеченными этапами роста моей компании. Так что если у нас совпадают основные ценности и представления о направлении самореализации, то я знаю, что мне не понадобится тратить много времени на то, чтобы мотивировать, аргументировать и актуализировать цели компании, потому что претендента будет вести его внутренняя мотивация, подкрепляемая внешней. Как упомянутый выше приток реки, он гармонично вольётся в саму реку.

3. Говорят, что управлять можно только тем, что можно оценить и измерить. Таким образом, этот естественный рост интегрируется в организационную структуру, а внутренняя мотивация синхронизируется с финансовой отдачей. Для того чтобы не осталось места для эмоций и интерпретаций, предусматривается конкретный, точно просчитанный поэтапный рост, оцениваемый по конкретным количественным параметрам и безошибочно связанный с системой финансовой мотивации. В нашей компании подобная структура напоминает шахматную доску, и эта структура касается всех – от редактора до директора. Каждый, в соответствии со свой компетенцией, опытом, навыками, принимаемой на себя ответственностью, способностью заменить другого (т.е. наличием смежной компетенции) и перспективой роста, занимает ту или иную клетку шахматной доски и перемещается по доске вверх в своём собственном темпе и согласно своим же амбициям. При наличии такой структуры увеличение заработной платы, должностной рост и повышение уровня ответственности являются естественным следствием личного и профессионального роста того сотрудника, который самореализуется в избранной им сфере и в избранном направлении.

Синхронизированы три вещи: финансовая, квалификационная и удовлетворение от самой работы, от её полезности и осмысленности или от создаваемых ею непреходящих ценностей. Если не будет хотя бы одной из этих трёх вещей – никто не будет работать. У человека есть абсолютно естественное желание, чтобы его время и энергия тратились на что-то важное и ценное. Только реальная внутренняя потребность задаёт направление и делает структуру жизнеспособной, т.е. запускает двигатель организации. Это происходит тогда, когда личные цели совпадают с целями компании в самом высшем смысле, в смысле Миссии. Таким образом, каждый сотрудник, работая в крупной структуре, развивается в соответствии с той же матрицей, что и вся структура: с ростом его квалификации и повышением уровня ответственности растут его доходы, точно так же как в процессе роста всей организации возрастают и её доходы. Когда личные профессиональные цели работника в процессе его самореализации совпадают с целями компании, возникает синергетический эффект, структурные элементы усиливают друг друга, а не ослабляют.

4. Сокращение расходов и повышение качества становятся естественным процессом. Этот процесс начинается с изменения индивидуального подхода к работе, с личного LEAN каждого сотрудника. Цель, которую ты принимаешь как свою собственную, в процессе достижения которой ты чувствуешь и удовольствие от процесса, и вдохновение, – эта цель мобилизует, дисциплинирует, повышает концентрацию, производительность труда, позволяет проявить инициативу и творческий потенциал в поиске наиболее эффективных путей. Такая цель позволяет задействовать дремлющий потенциал, потому что целевая потребность исходит изнутри, а не является следствием напряженности и страха, как в том случае, когда она исходит извне, точнее спускается сверху, как в описанной выше автократической компании. Здесь же нет места для страха, потому что сама система поощряет сотрудника к раскрытию его лучших профессиональных качеств. Если конечные цели работников и работодателей разнятся, то много времени тратится впустую на систему мотивации и надзор, с тем, чтобы высвободить сотрудников из зоны комфорта, где автоматически осуществляется деятельность, в которой задействованы те навыки, которых достаточно для выполнения приказов.

5. Работа в команде, целенаправленность. Если каждый сотрудник будет понимать, что работа, выполняемая именно им, начиная с учёта и заканчивая менеджментом, служит общей цели, то на смену противостоянию или внутренней конкуренции придут партнёрство и сотрудничество для достижения одних целей и на основании разделяемых всеми ценностей. Я верю, что таким образом повышается чрезвычайно важное для жизнеспособности организации единство, общие цели позволяют отождествить себя с ними всех – и руководителей, и подчинённых.

Сотрудничество во имя одной цели является эффективным, творческим и гибким механизмом; все действуют, как баскетбольная команда. Если у команды есть цель завоевать победу для Литвы, то свершается невозможное: феномен маленькой страны с большими победами создаётся не из-за денежного приза, а из чувства, что Отечество нуждается в этой победе, что есть необходимость в том, чтобы каждый гордился тем, что он литовец. Именно чувство осмысленности и важности дела вдохновляет на то, чтобы каждый человек раскрыл в себе самое лучшее, играя при этом по правилам командной игры: каждый игрок точно знает о своей ответственности, но ему не менее ясно и то, что он передаёт свою ответственность, т.е. мяч, другому, а другой должен быть готовым взять эту ответственность на себя, если надо прикрыть товарища; позиции ответственности, специализации остаются очень чёткими, цель придаёт эффективность самому сотрудничеству. В силе остаются и правила игры, и профессионализм, и опыт, но на первое место выдвигается цель, с которой все в равной мере могут себя отождествить. Имеющиеся системы управления бизнесом не деградируют, а активизируются.

6. Системы обретают жизнеспособность: они помогают. Понятно, что существующие системы управления делают это естественное направление последовательным и устойчивым и предоставляют ему финансовую отдачу соответствующим образом. Описания того, что мы делаем, не должны быть отделены от принятых ценностей, т.е. от того, как мы это делаем, и от тех целей, ради которых мы это делаем. Когда цели являются общими на идеологическом уровне, тогда возникает ориентация не на процедуру, а на достижение результата. А процессы, правила, порядки и должностные инструкции просто обеспечивают стабильность всей структуры и придают целям устойчивость. Важно не ограничивать органику роста существующими правилами, а описать эти правила в соответствии с заново найденными решениями. Таким образом, инструкции часто пишутся, но постоянно пересматриваются, корректируются и если они не работают, то они снова меняются. Миссия – это поэзия, а стратегия и инструкции – это проза, т.е. описание того, с помощью каких реальных механизмов мы достигнем цели. Точно так же все остальные компоненты менеджмента должны быть интегрированы в состав того, что является наивысшим – в Миссию. Как говорят, компания должна иметь тело (ей необходимы цели, стратегии, правила, порядки, процедуры, должностные инструкции и описания, соответствующие компетенция и опыт), но если есть душа (миссия, принятые ценности), то все эти вещи не становятся самоцелью, а укрепляют и дисциплинируют процесс достижения цели.

7. А куда девать работодателя? Неужели мы, действительно, договорились до того, что, кажется, придётся увольнять своего шефа, как это было предложено в книге с тем же названием.

Отчасти – да: хотя цели и принятые ценности объединяют всех, выше описанные организационные механизмы не будут полностью эффективными до тех пор, пока они будут спускаться сверху. Я думаю, что придётся поколебать позиции руководителя. Лидер не является капитаном команды, лидер – это её часть, потому что все мы являемся командой лидеров в той мере, в которой каждый из нас работает по принципам лидерства в сфере своей специализации и в соответствии с ясными для всех правилами игры, руководствуясь ценностями, принятыми и разделяемыми всеми. Ответственность, творческий подход, организованность необходимы в работе как секретаря, так и бухгалтера, и нет существенной разницы между руководителем и работником. Единственным различием является сфера и охват деятельности. Руководитель, как и все другие люди, – член команды лидеров, где каждый берёт на себя ответственность в соответствии со своей компетентностью: один ответственен за продукт, другой – за качество, третий – за коммуникацию, а четвертый – руководитель – за организацию всей этой структуры. Сфера деятельности руководителя – просто создание систем, инициализация, организационная деятельность, надзор, корректировка и поддержание жизнеспособности (т.е. миссии) в повседневной жизни. А место бывшего лидера занимает не личность, а идея, миссия и стратегическое видение. Более десяти лет я повторяла сотрудникам как молитву, что наш шеф – это наш клиент. Теперь я говорю, что все мы наняты на работу нашей миссией.

В то же время, лидер – это не тот, кто возвышается над всеми и в свете рампы всем всё объясняет, принимая на свой счёт заслуги всей команды. Но это и не тот, кто, как паровоз, тянет за собой весь состав. Нет, лидер – это член команды, такой же, как все. Как прекрасно выразился Нельсон Мандела, настоящий лидер не должен быть заметен, потому что он находится в тылу команды, вдохновляя, поощряя, поддерживая и направляя её. Об эффективности деятельности лидера можно судить по достигнутым его командой результатам и лидерам, которых он воспитал.

В этом случае мы уже говорим не о бюрократической или авторитарной, но об авторитетной модели управления. Это и есть та самая модель формирования лидерства, которая большинством консультантов признаётся как наиболее перспективная. Моя модель, описанная выше, обеспечивает проблеме более широкий контекст и предоставляет аргументы относительно того, почему такая модель является единственно возможной эффективной моделью, очень органично вливающейся в идею организации бизнес-системы, ориентированной на общие ценности.

Однако эта модель не сработает, если с ней не будет гармонично сочетаться вся система. Поэтому разговоры об этой модели и предложения по ее реализации в отрыве от системы не будут плодотворными. Система управления проистекает из идеи и основывается на ценностях. Я убеждена: если у нас одинаковые ценности, то обо всём другом можно договориться, потому что мой опыт говорит мне, что корпоративные ценности являются самой большой объединяющей силой. Взятая на себя ответственность, мужество проявить творческий потенциал, инициатива в достижении результата, желание развиваться – всё это есть только тогда, когда есть идущее от собственного «Я» единство с целями организации, и есть достаточная компетенция для достижения этих целей. Если имеются эти две предпосылки, то компания, пришедшая к соглашению относительно конечного результата, в качестве структуры обеспечивает сотрудников средствами, предоставляет им свободу и полномочия, а в случае необходимости – информацию и обратную связь.

8. Сплочённость. 

Если все, кто работает в организации, чувствуют себя обладателями миссии, то, думаю, нет предпосылок к конфронтации между работником и работодателем. Цель близка всем, все работают в своей области в соответствии с принципами лидерства, и финансовая отдача разделяется между всеми в соответствии с единообразными принципами компетентности и результата. Миссия, Стратегическое видение, цели и одинаковая структура для всех – вот тот цементирующий материал, который может связать всех членов организации в одно целое. Важно только использовать эти принципы на всех уровнях управления компанией – все компоненты менеджмента должны быть очень точно согласованы между собой, напоминая ситуацию с настройщиком, который занят настройкой музыкального инструмента до тех пор, пока не услышит гармоничную мелодию.

Принцип сплочённости не ограничивается прочными и согласованными связями внутри компании. Компания, созданная по таким принципам, не может диссонировать с внешней средой, т.е. со средой, в которой она работает. Посмотрите на классическую фармацевтическую организацию, на организацию, связанную с пищевой промышленностью или на организацию, имеющую отношение к предметам бытового обихода. Они вкладывают огромные средства в агрессивную рекламу, чтобы сформировать у потребителя потребность покупать по высокой цене то, что дёшево, поскольку принцип максимизации прибыли требует сокращения расходов. Именно поэтому в пищевой промышленности натуральные ингредиенты вытеснены заменителями. Нас побуждают купить то, что нам не нужно, вызывая эту искусственную потребность посредством веществ, вызывающих привыкание, посредством быстро расползающейся одежды, апеллируя к престижности, к самоуважению, связанному с потреблением и т.п. Для того чтобы чёрные технологии не были доступны для общества, вкладываются деньги в защиту коммерческой тайны и технологических секретов, в возведение стен между компанией и работником, между компанией и потребителем, что вызывает естественную конфронтацию и увеличивает разрыв между ними. А это, как видим, рано или поздно выходит из тени на свет божий и разрушает если не весь бизнес (или, по аналогии, общественную, политическую структура), то, по крайней мере, его репутацию, и разрушает надолго. Таким образом, в ход идут деньги, время, внимание, и, обобщая, энергия – вместо того, чтобы сделать целью движения творчество и самореализацию, которые могут быть только в структуре демократического общества, основанного на принципах открытости и прозрачности. Точно так же и организации идут в направлении сокрытия одной реальности и создания другой посредством рекламы и имиджмейкерских кампаний. Это действия по тому же принципу, который мы наблюдали внутри компании. И если мы согласимся, что этот принцип не может быть эффективным и устойчивым внутри компании, то, логически рассуждая, он не может быть таковым в долгосрочной перспективе и за пределами компании, т.е. в социальной и профессиональной среде – там, где компания работает.

Итак, приходим к заключению, что значимым словом для организации нового типа является слово «сплочённость». Для того чтобы организация работала эффективно, должна быть прочная связь между работником и работодателем, в конечном счёте – между организацией и профессиональной и социальной средой, в которой она работает. Сплочённость требует прозрачности и открытости, и если хочешь достигнуть желаемого эффекта, надо быть готовым к этому. Только такие сплочённые, ориентированные на миссию организации, принимающие на себя социальную ответственность и действующие в соответствии с принципами устойчивого развития, набирают от общества множество „лайков“, аналогично другим позитивным инициативам. Каждый может найти такие примеры в своём окружении.

Таким образом, рассматривая новый Трудовой кодекс с более широкой точки зрения, я прихожу к выводу, что принять модель, удовлетворяющую всех, не удастся до тех пор, пока в окружающей нас реальности не будет модели, удовлетворяющей всех. Никакими страховочными мерами, никакими регулирующими положениями не заставишь людей делать то, что они внутренне не желают, в чём не видят смысла. Они могут работать, но использовать при этом всякого рода «лазейки. Риторический вопрос: что эффективнее – корректировать реальность с помощью модели, далеко от неё отстоящей, и созданной только для работодателей, или использовать модель, соответствующую интересам работников? Или лучше заняться анализом, систематизацией, обобщением всех видимых проявлений потребностей изменяющегося общества, изменяющегося бизнеса, изменяющегося поколения; вычленить характерные тенденции и, в поисках моделей, объединяющих обе стороны и соответствующих реалиям настоящего, а не прошлого, создавать правила, соответствующие этим моделям. Понятно, что это вызов не настоящего времени, а, скорее, будущего, проявления которого – экономика совместного потребления и социально ответственный бизнес.

Parašykite komentarą

El. pašto adresas nebus skelbiamas. Būtini laukeliai pažymėti *